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    IBM如何从一个落伍者重回数字计算第一梯队

    2019-02-14 08:51:52 来源:铁流
    标签:
    IBM

    IBM在上世纪80年代的信息革命中,不情愿地成为了落伍者——虽然IBM最早推出了个人电脑,但是由于IBM的保守性,最终没能成为个人电脑之王。反而是微软和Intel借助个人电脑市场逐渐做大,并逐步侵蚀IBM的传统市场。IBM随即出现了严重的亏损,并打破了IBM从不裁员的神话。这段时期,是IBM历史上最艰难的时期。当时有人甚至质疑IBM公司是否会倒闭。

     


    1993年,从未在IBM公司工作过的郭士纳临危受命,出任IBM的首席执行官。

     

    俗话说,新官上任三把火,郭士纳上台后的"第一把火"就?#23884;訧BM进行大规模改组和裁员。由于IBM长期处于计算机产业垄?#31995;?#20301;,从?#31995;?#19979;都习惯了高福利的舒适环?#22330;?#20844;司机构庞大,人浮于事,官僚主义滋生,内耗非常严重。因而郭士纳裁掉了一些冗余部门和一些毫无前途的项目,在员工数量减少之后,开支自然也就减少了。

     

    郭士纳的"第二把火"是选择性的变卖IBM公司的资产,甚至一度想要变卖IBM Almaden实验室盖了一半的豪华大楼。只不过这幢大楼实在是太贵了,因而没能卖掉,得以保留在IBM公司。

     

    郭士纳的"第三把火"是削减研发经费。郭士纳将研发经费从营业额的9%?#26723;?#21040;6%。郭士纳主要?#36710;?#20102;一些偏重于基础理论的?#33455;?#39033;目,保留和具体产品相关的技术?#33455;俊?#37101;士纳这么做的目的是让技术研发能够直接创造利润。为了让科研与产品结?#31995;?#26356;紧密,郭士纳还规定,公司中的?#33455;?#20154;员只能从?#33455;?#39033;目中拿到一大半工资,而不是全部的工资,另一小部分报酬必须通过参加产品项目而获得。


    郭士纳的"第四把火"是转型升级。在过去,IBM是一家出售计算机的硬件公司。而在郭士纳的领导下,IBM转?#32479;?#20026;一家技术服务公司。而且郭士纳还将IBM的硬件、软件和服务整?#31995;?#19968;起,打造出一艘从软件到硬件到服务一条龙的IT航空母舰。

     

    郭士纳的"第五把火"是放弃部分市场,固守自己的核心领域。由于IBM在终端消费市场很难与竞争对手拼价格战,郭士纳把?#27809;?#32676;定位在企业级市场。主攻那些对价格不敏感,却对安全性与可靠性要求非常高的?#27809;В?#27604;如政府、军队、银行等?#27809;А?#36825;使IBM即便在全球经济不景气的情况下,依然能有稳定而丰厚的利润。

     

    正是依靠开源节流,?#36710;?#26049;枝末节,固守自己的核心市场,IBM逐渐走出了低?#21462;?#22312;郭士纳执掌IBM的10年间,IBM的股?#38381;?#20102;10倍。即便在郭士纳离开IBM后,他的经营理念也深刻的影响了IBM。在2000年后,IBM?#32676;?#23558;个人电脑业务和X86服务器业务卖给了联想,就是修剪旁枝末节,固守核心市场的最好体现。


    诚然,由于IBM始终固守核心领域,没能赶上互联网的快车,错过了很多发财的机会,但这?#24425;笽BM有较强的抵御金融危机的能力。在2007至2009年的全球金融危机中,太阳、雅虎等公司一蹶不振,而IBM却没有受多少影响。

     

    从长远来看,这种做法虽然使IBM失去了很多机遇,但却能让公司稳定的向前发展,成为少数能够逃过历次经济危机,屹立不倒的科技公司。


     

     
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